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??河北圣和農(nóng)業(yè)機械有限公司
學(xué)好“加減乘除”應(yīng)用題，農(nóng)機企業(yè)穿越行業(yè)周期！
發(fā)布時間: 2020-07-27 | 次瀏覽
關(guān)于這篇文章，很早以前就想寫了，但構(gòu)思了很久，一直沒有勇氣落筆，直到不久前與河北圣和當(dāng)家人王新芳老總有一次深談，在面對面交流時，筆者虛心請教企業(yè)管理，以及在不確定的環(huán)境下，農(nóng)機企業(yè)如何度過行業(yè)周期，王新芳老總說企業(yè)家需做好“加減乘除”應(yīng)用題。
這與筆者長期思考的某些東西不謀而合，讓長期困擾筆者的一些問題豁然開朗，欣喜之余，和王新芳老總約定由本人代筆，寫一篇農(nóng)機企業(yè)如何穿越行業(yè)周期的“加減乘除”之法，當(dāng)然這篇文章也可以指導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和日常戰(zhàn)略規(guī)劃。
1.大道雖至簡，最難是加法！
說起加法，可能很多人腦子里出現(xiàn)的就是開新工廠、上新產(chǎn)能、開新的生產(chǎn)線或開拓新市場。但在傳統(tǒng)農(nóng)機進入下行期，市場需求飽和的情況下，通過加大銷售力量已不足以“挽狂瀾于既倒，扶大廈之將傾”。在當(dāng)下，生產(chǎn)的越多，會造成更多的占用，可能形成無法消化掉的庫存，簡單加法不可取，老問題要用新方法去求解。
產(chǎn)品升級，企業(yè)在面臨周期性調(diào)整，不能自亂陣腳，不管形勢如何兇險，能讓企業(yè)走出困境的，一定是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。所以首先是把主業(yè)搞好，針對生產(chǎn)企業(yè)，方案是產(chǎn)品升級換代，如增加產(chǎn)品功能，用更先進的技術(shù)，使用更好的工藝，降低成本，提高性能。這樣做的好處是成本、時間最短而效果最容易顯現(xiàn)出來。
培育新引擎，開拓新藍海。在行業(yè)下行期，恰恰是優(yōu)勢企業(yè)站出來收拾殘局的好機會。個人建議，新業(yè)務(wù)培育是采取圓心多元化的方式，圍繞著企業(yè)的主業(yè)和熟知領(lǐng)域去增加新的元素，隔行如隔山，不建議跨度大，或跨界的業(yè)務(wù)拓展。
產(chǎn)業(yè)鏈延伸。通過向產(chǎn)業(yè)鏈上下游縱向延伸，或許能找到新出路，相對于跨界，企業(yè)對于上下游更熟悉，行業(yè)內(nèi)也有實踐：圣和農(nóng)機，原來是農(nóng)機零部件的經(jīng)銷商，通過零部件熟悉了整機制造，進而向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，建立了河北圣和農(nóng)機，在農(nóng)機是很成功的產(chǎn)業(yè)鏈延伸案例。天津勇猛，前身是收獲機變速箱配套商，后來搞整機制造，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)生水起。類似的案例數(shù)不勝數(shù)，成功的居多，失敗的很少，說明順著產(chǎn)業(yè)鏈垂直延伸容易成功。
存量里尋找機遇。國內(nèi)農(nóng)機已經(jīng)進入存量階段，存量市場是一個儲藏豐富的金礦，建議搞好二手農(nóng)機，生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商在二手農(nóng)機上可做大量的文章。
使用新手段，應(yīng)用新工具。生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商聯(lián)手把農(nóng)機融資租賃、信用銷售、按揭、保險等與新產(chǎn)品銷售有關(guān)的新工具用起來，近幾年約翰迪爾和凱斯紐荷蘭市場占有率快速提高，競爭力實力凸顯，主要是為終端用戶解決了資金問題，降低了購買門檻，拉動了一線銷售。還有線上銷售、電子商務(wù)、微信營銷、社群營銷等，行業(yè)內(nèi)已有人用這些工具取得了成功。
2.戰(zhàn)略是取舍，抉擇在減法
管理學(xué)家說戰(zhàn)略就是取舍，選擇不做比做更難。
企業(yè)是企業(yè)家養(yǎng)大的孩子，要做減法，砍掉一些業(yè)務(wù)或主動放棄部分陣地，需要智慧和勇氣，減法就是聚焦！
業(yè)務(wù)聚焦。北方某農(nóng)機小廠，年銷售收入2千多萬元，但進入農(nóng)機購置補貼目錄里有140多個型號，但正常銷售不到80個，平均到每個型號上25萬元，形不成規(guī)模效應(yīng)；年產(chǎn)值不到2億的農(nóng)機具公司，業(yè)務(wù)涉及玉米收獲機、青貯收獲機、播種機、旋耕機、噴灌機、烘干機、深松機等二十幾項業(yè)務(wù)。
“少就是多”，盲目多元化是個普便現(xiàn)象，行業(yè)調(diào)整期要用壯士斷腕般的勇氣，采用聚焦戰(zhàn)略，把非核心業(yè)務(wù)和非重點產(chǎn)品砍掉，用質(zhì)量求生存，而非數(shù)量。
渠道聚焦。渠道的重要性在市場飽和期會凸顯，渠道聚焦是把渠道的重心放在縣級市場上，把原來給省級、地區(qū)級大經(jīng)銷商的政策一股腦全部壓到縣級渠道上，這是當(dāng)前國內(nèi)外大型企業(yè)的渠道核心秘密。
產(chǎn)能聚焦。企業(yè)只需要干好自己最擅長的事，隨著社會化配置體系的完善，外部的成本比內(nèi)部生產(chǎn)更劃算，通過外包，利用社會產(chǎn)能，降低內(nèi)部成本。
管理聚焦。保命為主，組織扁平化、架構(gòu)精簡化、人員精干化、流程優(yōu)化，并釋放機制，事實上這個減法是最難做的，近十年的時間，市場高歌猛進，大家習(xí)慣于做加法，而真正考驗智慧的恰恰是在內(nèi)部的管理上。
社交聚焦?？照労屠砟钸h水救不了近渴，企業(yè)家和老板不要搞太多沒有必要的社交，與其舍近求遠，還不如找行業(yè)內(nèi)經(jīng)營良性、轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)家請教管理之道。
3.縱橫捭闔，乘法有大作為！
加法和減法是平面思維，乘法是立體思維，乘法是高維打擊。
技術(shù)，乘數(shù)效應(yīng)。技術(shù)是競爭的硬核，誰掌握了技術(shù)，誰就掌握了行業(yè)的制高點，技術(shù)給企業(yè)帶來乘數(shù)效應(yīng)，投入一元錢做研發(fā)，未來有可能帶來十元、百元的收益，通過技術(shù)，才有乘數(shù)效應(yīng)，企業(yè)實現(xiàn)指數(shù)級增長。
并購，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。一是自己主動并購，二是企業(yè)被并購。
大企業(yè)是買大的！美國愛科、凱斯紐荷蘭、約翰迪爾、久保田都是通過并購實現(xiàn)規(guī)模增加和實力增強，當(dāng)下國產(chǎn)品牌有很多優(yōu)良的并購標(biāo)的，是行業(yè)并購期。
商業(yè)模式創(chuàng)新，用資本助企業(yè)騰飛。拼多多實現(xiàn)1000億的經(jīng)營規(guī)模，只用了2年3個月，而淘寶用了5年，京東用了10年，這一切依賴于信息化手段和高超的商業(yè)模式，商業(yè)模式的才是可持續(xù)的，好的商業(yè)模式會吸引資本來投資。
善用政策，借勢騰飛。“好風(fēng)憑借力，送我上青云”，農(nóng)機企業(yè)要充分利用好農(nóng)機補貼政策、鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略、環(huán)保政策、“一帶一路”大戰(zhàn)略等政策機遇。
4.除舊迎新，吐故納新是除法！
關(guān)于企業(yè)如何搞好除法這道應(yīng)用題，筆者曾請教過一些企業(yè)家，但似乎沒有幾個人思考過這個問題，上次請教王新芳老總，他也是在思考了幾天后才闡述了自己觀點的，這一條不好寫。
由規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長。國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)進入了“后黃金時代”，企業(yè)已經(jīng)不可能再有規(guī)?；瘮U張的機會，所以要把內(nèi)部能力建設(shè)和挖掘內(nèi)部潛力放在首要位置，簡單的說要重視內(nèi)涵式增長，集聚力量，以待時機。
精益化管理，做小“分母”降成本。對于一個生產(chǎn)企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)規(guī)模和盈利能力是分母與分子的關(guān)系。在轉(zhuǎn)型升級的十字路口，可以從兩方面來思考問題，一是發(fā)力新業(yè)務(wù)，通過新舊動能轉(zhuǎn)換，通過做大分子的方式來增加盈利空間；當(dāng)然如果只是通過業(yè)務(wù)的疊加和堆積，只把規(guī)模變大了，大而不強，企業(yè)照樣沒有競爭力，所以，企業(yè)必須在做大分子的同時，通過精益管理，做小分母，大分子除以小分母，企業(yè)的盈利能力提升了，競爭力增強了。
筆者近幾年一直在行業(yè)內(nèi)呼吁，生產(chǎn)企業(yè)要重視精益管理，在當(dāng)下這個比拼綜合實力的階段，企業(yè)由粗放經(jīng)營必須轉(zhuǎn)向精細化管理，外部環(huán)境很難駕馭，但內(nèi)部管理企業(yè)是能自己控制的，而精益管理是的做小“分母”的工具，精益管理也被稱為“窮人的管理學(xué)”，在當(dāng)下這個階段最能見實效。
結(jié)語：
大道至簡！當(dāng)然最簡單的“加減乘除”應(yīng)用題，要想做出好成績的話，真不容易，以上是筆者拋的一塊磚，希望能引出大家的“和氏璧”。
原創(chuàng)聲明本文原創(chuàng)作者：大田傳媒|農(nóng)機360網(wǎng) 《農(nóng)機新觀察》特約評論員 仇半農(nóng)，本文僅代表作者個人觀點，轉(zhuǎn)載請注明出處！
這與筆者長期思考的某些東西不謀而合，讓長期困擾筆者的一些問題豁然開朗，欣喜之余，和王新芳老總約定由本人代筆，寫一篇農(nóng)機企業(yè)如何穿越行業(yè)周期的“加減乘除”之法，當(dāng)然這篇文章也可以指導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和日常戰(zhàn)略規(guī)劃。
1.大道雖至簡，最難是加法！
說起加法，可能很多人腦子里出現(xiàn)的就是開新工廠、上新產(chǎn)能、開新的生產(chǎn)線或開拓新市場。但在傳統(tǒng)農(nóng)機進入下行期，市場需求飽和的情況下，通過加大銷售力量已不足以“挽狂瀾于既倒，扶大廈之將傾”。在當(dāng)下，生產(chǎn)的越多，會造成更多的占用，可能形成無法消化掉的庫存，簡單加法不可取，老問題要用新方法去求解。
產(chǎn)品升級，企業(yè)在面臨周期性調(diào)整，不能自亂陣腳，不管形勢如何兇險，能讓企業(yè)走出困境的，一定是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。所以首先是把主業(yè)搞好，針對生產(chǎn)企業(yè)，方案是產(chǎn)品升級換代，如增加產(chǎn)品功能，用更先進的技術(shù)，使用更好的工藝，降低成本，提高性能。這樣做的好處是成本、時間最短而效果最容易顯現(xiàn)出來。
培育新引擎，開拓新藍海。在行業(yè)下行期，恰恰是優(yōu)勢企業(yè)站出來收拾殘局的好機會。個人建議，新業(yè)務(wù)培育是采取圓心多元化的方式，圍繞著企業(yè)的主業(yè)和熟知領(lǐng)域去增加新的元素，隔行如隔山，不建議跨度大，或跨界的業(yè)務(wù)拓展。
產(chǎn)業(yè)鏈延伸。通過向產(chǎn)業(yè)鏈上下游縱向延伸，或許能找到新出路，相對于跨界，企業(yè)對于上下游更熟悉，行業(yè)內(nèi)也有實踐：圣和農(nóng)機，原來是農(nóng)機零部件的經(jīng)銷商，通過零部件熟悉了整機制造，進而向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，建立了河北圣和農(nóng)機，在農(nóng)機是很成功的產(chǎn)業(yè)鏈延伸案例。天津勇猛，前身是收獲機變速箱配套商，后來搞整機制造，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)生水起。類似的案例數(shù)不勝數(shù)，成功的居多，失敗的很少，說明順著產(chǎn)業(yè)鏈垂直延伸容易成功。
存量里尋找機遇。國內(nèi)農(nóng)機已經(jīng)進入存量階段，存量市場是一個儲藏豐富的金礦，建議搞好二手農(nóng)機，生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商在二手農(nóng)機上可做大量的文章。
使用新手段，應(yīng)用新工具。生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商聯(lián)手把農(nóng)機融資租賃、信用銷售、按揭、保險等與新產(chǎn)品銷售有關(guān)的新工具用起來，近幾年約翰迪爾和凱斯紐荷蘭市場占有率快速提高，競爭力實力凸顯，主要是為終端用戶解決了資金問題，降低了購買門檻，拉動了一線銷售。還有線上銷售、電子商務(wù)、微信營銷、社群營銷等，行業(yè)內(nèi)已有人用這些工具取得了成功。
2.戰(zhàn)略是取舍，抉擇在減法
管理學(xué)家說戰(zhàn)略就是取舍，選擇不做比做更難。
企業(yè)是企業(yè)家養(yǎng)大的孩子，要做減法，砍掉一些業(yè)務(wù)或主動放棄部分陣地，需要智慧和勇氣，減法就是聚焦！
業(yè)務(wù)聚焦。北方某農(nóng)機小廠，年銷售收入2千多萬元，但進入農(nóng)機購置補貼目錄里有140多個型號，但正常銷售不到80個，平均到每個型號上25萬元，形不成規(guī)模效應(yīng)；年產(chǎn)值不到2億的農(nóng)機具公司，業(yè)務(wù)涉及玉米收獲機、青貯收獲機、播種機、旋耕機、噴灌機、烘干機、深松機等二十幾項業(yè)務(wù)。
“少就是多”，盲目多元化是個普便現(xiàn)象，行業(yè)調(diào)整期要用壯士斷腕般的勇氣，采用聚焦戰(zhàn)略，把非核心業(yè)務(wù)和非重點產(chǎn)品砍掉，用質(zhì)量求生存，而非數(shù)量。
渠道聚焦。渠道的重要性在市場飽和期會凸顯，渠道聚焦是把渠道的重心放在縣級市場上，把原來給省級、地區(qū)級大經(jīng)銷商的政策一股腦全部壓到縣級渠道上，這是當(dāng)前國內(nèi)外大型企業(yè)的渠道核心秘密。
產(chǎn)能聚焦。企業(yè)只需要干好自己最擅長的事，隨著社會化配置體系的完善，外部的成本比內(nèi)部生產(chǎn)更劃算，通過外包，利用社會產(chǎn)能，降低內(nèi)部成本。
管理聚焦。保命為主，組織扁平化、架構(gòu)精簡化、人員精干化、流程優(yōu)化，并釋放機制，事實上這個減法是最難做的，近十年的時間，市場高歌猛進，大家習(xí)慣于做加法，而真正考驗智慧的恰恰是在內(nèi)部的管理上。
社交聚焦?？照労屠砟钸h水救不了近渴，企業(yè)家和老板不要搞太多沒有必要的社交，與其舍近求遠，還不如找行業(yè)內(nèi)經(jīng)營良性、轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)家請教管理之道。
3.縱橫捭闔，乘法有大作為！
加法和減法是平面思維，乘法是立體思維，乘法是高維打擊。
技術(shù)，乘數(shù)效應(yīng)。技術(shù)是競爭的硬核，誰掌握了技術(shù)，誰就掌握了行業(yè)的制高點，技術(shù)給企業(yè)帶來乘數(shù)效應(yīng)，投入一元錢做研發(fā)，未來有可能帶來十元、百元的收益，通過技術(shù)，才有乘數(shù)效應(yīng)，企業(yè)實現(xiàn)指數(shù)級增長。
并購，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。一是自己主動并購，二是企業(yè)被并購。
大企業(yè)是買大的！美國愛科、凱斯紐荷蘭、約翰迪爾、久保田都是通過并購實現(xiàn)規(guī)模增加和實力增強，當(dāng)下國產(chǎn)品牌有很多優(yōu)良的并購標(biāo)的，是行業(yè)并購期。
商業(yè)模式創(chuàng)新，用資本助企業(yè)騰飛。拼多多實現(xiàn)1000億的經(jīng)營規(guī)模，只用了2年3個月，而淘寶用了5年，京東用了10年，這一切依賴于信息化手段和高超的商業(yè)模式，商業(yè)模式的才是可持續(xù)的，好的商業(yè)模式會吸引資本來投資。
善用政策，借勢騰飛。“好風(fēng)憑借力，送我上青云”，農(nóng)機企業(yè)要充分利用好農(nóng)機補貼政策、鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略、環(huán)保政策、“一帶一路”大戰(zhàn)略等政策機遇。
4.除舊迎新，吐故納新是除法！
關(guān)于企業(yè)如何搞好除法這道應(yīng)用題，筆者曾請教過一些企業(yè)家，但似乎沒有幾個人思考過這個問題，上次請教王新芳老總，他也是在思考了幾天后才闡述了自己觀點的，這一條不好寫。
由規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長。國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)進入了“后黃金時代”，企業(yè)已經(jīng)不可能再有規(guī)?；瘮U張的機會，所以要把內(nèi)部能力建設(shè)和挖掘內(nèi)部潛力放在首要位置，簡單的說要重視內(nèi)涵式增長，集聚力量，以待時機。
精益化管理，做小“分母”降成本。對于一個生產(chǎn)企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)規(guī)模和盈利能力是分母與分子的關(guān)系。在轉(zhuǎn)型升級的十字路口，可以從兩方面來思考問題，一是發(fā)力新業(yè)務(wù)，通過新舊動能轉(zhuǎn)換，通過做大分子的方式來增加盈利空間；當(dāng)然如果只是通過業(yè)務(wù)的疊加和堆積，只把規(guī)模變大了，大而不強，企業(yè)照樣沒有競爭力，所以，企業(yè)必須在做大分子的同時，通過精益管理，做小分母，大分子除以小分母，企業(yè)的盈利能力提升了，競爭力增強了。
筆者近幾年一直在行業(yè)內(nèi)呼吁，生產(chǎn)企業(yè)要重視精益管理，在當(dāng)下這個比拼綜合實力的階段，企業(yè)由粗放經(jīng)營必須轉(zhuǎn)向精細化管理，外部環(huán)境很難駕馭，但內(nèi)部管理企業(yè)是能自己控制的，而精益管理是的做小“分母”的工具，精益管理也被稱為“窮人的管理學(xué)”，在當(dāng)下這個階段最能見實效。
結(jié)語：
大道至簡！當(dāng)然最簡單的“加減乘除”應(yīng)用題，要想做出好成績的話，真不容易，以上是筆者拋的一塊磚，希望能引出大家的“和氏璧”。
原創(chuàng)聲明本文原創(chuàng)作者：大田傳媒|農(nóng)機360網(wǎng) 《農(nóng)機新觀察》特約評論員 仇半農(nóng)，本文僅代表作者個人觀點，轉(zhuǎn)載請注明出處！
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